当你的团队不相信项目进度时该怎么办
(这篇文章包含附属链接。阅读我的全部披露．)
这是经过编辑的节选项目止痛药．我为这本书贡献了这一章(以及另一章)。这是关于确保每个人都参与项目进度。
《一人计划:一个故事
汉斯在他的项目时间表上花了很多时间。他知道需要做什么，知道每件事需要多长时间。收集需求需要几天的时间，对吧?毕竟，没有那么多用户可以询问。
汉斯骄傲地把日程表投射到会议室的墙上，他知道这是其中的一个最重要的项目文件．“看看这个，我们将在6月前完成，”他对团队说。
他们脸上带着怀疑的表情——他们似乎一点也不高兴，因为他为他们做了所有的工作，节省了他们那么多时间。
财政部的克莱尔说:“你们只有一天的时间来批准预算。”“你知道审批周期是三周吧?”培训计划里也没有任何内容。我的部门有400人，我怎么让他们都接受新系统的培训呢?”
哎哟。克莱尔并不是唯一一个抱怨的人。当他们围着桌子转的时候，每个团队成员都在自己的计划中找出漏洞。“我们绝对不能这样做，”当每个人都把日程表拆开后，克莱尔说。“这是愚蠢的。”
汉斯完全误解了完成这个项目所需要做的事情。他现在意识到，他没有理解其中一些任务所涉及的内容，甚至漏掉了一些。唯一的好处是他还没有向他的项目发起人展示时间表。他需要一个新的计划，而且要快——他应该在当天下午把日程表提交给赞助商。
团队没有按照计划行事
你有一个很棒的项目计划，包含很多细节。它有适当的文档记录，你已经建立了一个时间表，使所有的事情都在赞助商希望的日期前完成。
然而，现在团队已经开始了项目的工作，很明显他们在坚持自己的时间表，而不是关注你的杰作。
事实上，在上次团队会议上，他们甚至告诉你，你的时间表完全不现实。好吧，你错过了测试阶段，但肯定不会花很长时间吧?
每个人都在尽自己所能，团队长时间工作以按时完成任务，但他们开始讨厌你让他们这么做的事实。当团队显然不相信计划或时间表时，你不知道你能让项目进行多久。
预警信号
- 你的项目团队抱怨时间进度。
- 任务没有按时完成，如果有的话。
- 正在完成的任务不在计划中。
- 你让你的团队承受着在里程碑日期前完成任务的压力。
- 每个人都在长时间工作。
- 团队的士气在下降，对你的信心也在下降。
如果我什么都不做会发生什么?
项目会越来越晚，任务也不能按时交付。赞助商将会对你的能力更加失望，因为你没有能力兑现你的时间表。
反过来，你可能会给你的团队施加越来越大的压力来加快速度——冒着偷工减料的风险，交付不适合目的的低质量产品。
团队的士气，以及他们与你合作的意愿都会下降。最终你可能会发现他们根本不会参与到你的项目中，而你也会因为项目总是延迟而得到一个苛刻的名声。作为一名优秀领导者的一部分就是能够相信团队，如果这种信任被侵蚀，项目(和你的职业生涯)就会受到影响。
解决方案
你不能凭空计划。在一天结束的时候，不是你要做所有的任务——这是项目团队的成员要做的。因此，让他们参与制定需要做什么来满足项目目标，以及需要多长时间。
如果你的计划和时间表不现实，那就从头开始制定一个新的计划，让所有合适的人都参与进来。总之，你需要采取团队项目计划的方法来获得以下内容:
- 交付项目所需的任务的完整列表。
- 精确的时间表。
我该怎么办?
让你团队的关键成员一起制定一个新的、现实的、他们都能接受的计划和时间表。承认你当前的工作计划是不好的，你需要设定一个新的基准来跟踪进度。
从本质上讲，您是从头开始计划这个项目，您需要他们的帮助。留出足够的项目计划时间来完成以下活动。
1.记录所有任务
作为一个小组，回顾目前为止所有的工作分解结构和计划。做一份工作的人会比你更了解它到底包括什么。
所以让他们告诉你完成任务需要做什么。原来的计划缺少了什么?任务如何分解成子任务?如果可以的话，将创建子计划的任务委派给工作流程的领导。
这里的目的是获得实现项目目标所需要做的事情的全面列表。依靠你的专家来帮助你制定这个清单——这会让他们对可交付成果更有责任感，对整个计划更满意。
2.理解的依赖关系
一旦你知道需要做什么，是时候把这些任务放在日程表上了。依赖性管理在这里很重要。再次强调，依赖您团队中的专家来帮助您将依赖关系构建到日程安排中。考虑到:
- 任务需要按什么顺序完成?
- 哪些任务可以并行运行?
- 什么可以提前开始?
- 谁需要别人在开始前完成工作?
- 什么事情需要和其他事情同时完成?
一旦你理解了任务的顺序和它们的依赖关系，你就可以开始添加日期了。
3.创建时间表
团队没有考虑您创建的原始时间表，所以这次请他们提供意见。他们可能在这类工作上花费了更多的时间，除非这是一个独特的项目，或者他们对自己的工作非常陌生，否则他们很可能以前就做过。
鉴于他们所有的经验，他们应该能够对计划中所有任务的时间框架提出一些现实的估计。
小贴士:挑战一些日期并没有什么坏处——你不想让团队蒙蔽你的双眼。作为项目经理，你应该在自己制定里程碑日期和允许团队定义他们自己的日期之间找到平衡，因为到目前为止，他们需要工作半天，而项目需要很长时间才能完成。
挑战一些日期并没有什么坏处——你不想让团队蒙蔽你的双眼。作为项目经理，你应该在自己制定里程碑日期和允许团队定义他们自己的日期之间找到平衡，因为到目前为止，他们需要工作半天，而项目需要很长时间才能完成。
共同制定可拉伸但可实现的交货日期。如果你担心估算中有一定的不确定性，在时间表中明确地写上一些应急时间。
最后，是时候向你的赞助商展示你的新时间表了。做这个练习的结果很有可能是一个比你最初设想的要晚完成的项目。
你很难告诉赞助商你最初的估计是错误的。然而，您现在拥有的是一个您可以相信的、交付的项目计划，并且得到团队所有成员的支持。这就是给你的担保人的信息。
当你知道你在一个好地方…
你知道你处在一个很好的位置:
- 您有一个项目的全面任务列表。
- 您了解任务之间的依赖关系。
- 您已经与您的团队一起为这些任务的持续时间设置了现实的估计。
- 你已经建立了一个可信的时间表，并听取了团队的意见。
当涉及到执行这些任务时，你不是专家——所以在制定计划和时间表时，利用团队中的专业知识并让团队成员参与进来。
你将从团队中获得更好的支持，每个人都将对项目按时交付更有信心。
项目止痛药，由戴夫·加勒特编辑，j·罗斯出版。
